第189章 管理架构的整合困境（2/2）

天盛集团的一位高层说道：“我觉得我们应该以天盛的管理模式为主，这样可以保证决策效率和员工的积极性。”

但目标企业的负责人却提出了不同意见：“我们的管理模式虽然决策速度慢了些，但胜在规范稳定。而且员工们已经习惯了这种模式，突然改变可能会引起混乱。”

双方各执一词，争论不休。陈默认真倾听着每一个人的发言，他知道，简单地采用某一方的管理模式都不可行，必须根据实际情况，制定出一个全新的管理架构方案。

经过几天几夜的讨论和分析，陈默带领团队终于制定出了一套新的管理架构方案。在职责划分上，明确了各部门的核心职责，同时设立了协调小组，专门处理职责交叉的问题；决策流程上，对于一些紧急且重要的项目，给予相关负责人一定的决策权，事后再进行报备；对于重大战略决策，则采用双方管理层共同参与的决策机制，确保决策的科学性和合理性；绩效考核方面，采取个人业绩与团队业绩相结合的方式，既鼓励员工发挥个人优势，又强调团队协作的重要性。

然而，新方案的推行并非一帆风顺。部分管理人员对新的管理架构存在抵触情绪，尤其是目标企业的一些中层管理人员，他们担心新架构会削弱自己的权力，影响自己在公司的地位。

“这样调整后，我们部门的权力被削弱了，以后还怎么开展工作？” 一位目标企业的中层管理人员私下里抱怨道。

这些抵触情绪很快在公司内部蔓延开来，一些工作也因此受到了影响。陈默意识到，如果不及时解决这些问题，新的管理架构将无法顺利实施。他决定主动出击，与这些有抵触情绪的管理人员一一沟通。

陈默首先找到那位抱怨的中层管理人员，真诚地说道：“我理解你的担忧，这次管理架构调整确实会带来一些变化，但目的是为了让公司更好地发展。你在公司多年，经验丰富，新架构中依然需要你的专业能力和领导才能。而且，权力的调整并不意味着你的重要性降低，相反，在新的模式下，你将有更多机会发挥自己的优势，为公司创造更大的价值。”

通过与陈默的沟通，这位管理人员的态度逐渐发生了转变：“陈总，听你这么说，我心里踏实多了。我愿意支持新架构的实施。”

除了一对一沟通，陈默还组织了一系列管理层培训活动，向大家详细介绍新管理架构的优势和意义，帮助他们更好地理解和适应新的模式。在培训过程中，陈默还安排了案例分析和模拟演练，让管理人员们亲身体验新架构下的工作流程和决策方式。

在陈默的努力下，大部分管理人员逐渐理解并接受了新的管理架构。他们开始积极配合新架构的实施，公司的管理秩序也逐渐恢复正常。虽然仍有少数人还存在一些疑虑，但陈默相信，随着时间的推移和新架构优势的逐渐显现，这些问题都将迎刃而解。管理架构的整合虽然充满了困难和挑战，但陈默凭借着坚定的决心和智慧的决策，一步步推动着整合工作向前发展，为天盛集团与目标企业的深度合作奠定了坚实的基础。